(2)缺乏及时有效的沟通。 沟通的渠道显得迂回曲折，不够直接。当 PM 的工作人员发现问题，要与对方相关工作人员沟通时，本来只要 2 步就可以解决的问题，却要 6 步才能完成。这产生了 2 种消极的影响，一是信息沟通的速度降低，影响到问题的及时解决。二是双方的工作人员在发现问题时，会懒于沟通，觉得不太重要的问题就不去沟通了，长期积累下来，会造成双方信息的不对称。

　　(3)责任界面不够清晰。由于刚开始 WBS 等工作都没有深入进行，双方在签订委托合同时不可能将责任矩阵划分的很具体。在履行合同的过程中没有及时将责任矩阵细化，使一些责任处于灰色地带，多头领导和无人管理的现象经常出现。这影响了项目管理工作的质量，也影响了彼此的相互信任感。

　　(4)资源没有充分共享。国内的项目管理公司是由咨询、施工、设计等单位转型而来，如南京国际广场的项目管理公司由监理单位转型而来。这就决定了目前的项目管理公司还不能是全才，有些方面如，三大控制、计划、风险、信息等方面的管理能力会很强，也有一些方面如采购的管理能力会相对较弱。合同约定这些都是 PM 的工作，但是这样产生的效果显然不是最优。大家可以资源共享，业主技术力量强的方面，业主可以派人员配合 PM 进行特定的工作。PM 技术力量强的方面也可以与业主共享，让业主对 PM 的工作多一些了解和理解。长期合作下去，双方都会提高到一个较高的水平层次。

　　(5)冲突的解决不够有效。PM 和业主来自不同的单位，在不同企业文化下双方处理问题的方式、对特定问题的看法都会产生分歧，双方的立场也不一样，这些都为冲突的产生提供了土壤。冲突如果得不到很好的处理和化解，就会产生对抗的情绪，工作的成效显然就会下降。

　　3、建议和对策

　　从上面的分析可以看出，PM 和业主之间的关系面临诸多的挑战。只有很好地解决了这些问题，工程项目管理才能健康发展。当 PM 和业主之间的关系达到一种和谐的状态，PM 和业主之间的合作才能产生最大的效益，双方对项目满意度才能提高。如何才能达到这种和谐的状态是 PM 和业主都应深入考虑的问题。“伙伴关系”的优点很好地弥补了两者间关系上的不足，它强调相互沟通、相互信任、资源共享、责任清晰、冲突及时解决，当 PM 和业主之间建立起真正的伙伴关系后，他们之间的关系就会趋向于和谐，就会出现 PM 和业主都希望看到的合作产出效果最大化。美国建筑业协会(CII)对“伙伴关系”的定义是：为了达到一种特殊的商业目的，两个或更多的组织使各自的资源实现最大化效用的长期行为。这要求改变传统关系，打破组织界限，营造一种共享的文化。这种关系是建立在信任、致力于共同目标、了解各自的期望和价值的基础之上的。受中国传统文化的影响，PM 和

　　业主之间的组织界限往往划分的很明确，资源上力求自力更生，信息上相对保密，合同上从过去的不讲合同到现在的严格按合同办事，这些都将是建立伙伴关系前必须改变的状况。

　　中国香港伙伴关系应用结果如表 2.

　　伙伴关系的建立可以很好地解决项目中存在的一些问题，但从表2(SOURCE：Chan，A.P.C.and Chan.D.W.M(2002)。 “Initial partnering workshop report for construction of senior citizen residence at Jordan Valley，KwunTong. ”)可以看出，伙伴关系的建立不是在所有项目上都能获得成功。伙伴关系的成功建立最主要取决于以下5个因素。

　　(1)充分的交流。交流在问题的发现和解决方面发挥着很大的作用。双方要通过不同的渠道，进行全方位沟通。鼓励双方不同层次的人员进行各种的形式的沟通。要改变采用单一的书面文件和凡事都要有双方领导参与才能沟通的状况。通过双方的充分沟通，建立起冲突解决的流程和步骤，使双方意见上的分歧能够得到及时的统一。

　　(2)各参与方积极共享资源。双方要以项目整体的最优为目标，打破

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