通过应用文化差异理论，我们发现导致冲突的文化差异主要如下：

　　(1)中方“集体主义”和西方“个人主义”的碰撞

　　这个案例中，A集团和B公司在项目范围上的冲突是由中西方人员在的思维方式、行为习惯和语言上的差异导致的。无论是中国还是西方员工，都会本能地按照自己熟悉的方式和语言运作合同管理，处理争议。所以，尽管这个设计包在中国进行施工，业主方(B公司)的X先生还是要求按照自己熟悉的技术标准和语言提供设计包。

　　(2)中国“经验主义”和西方“科学主义”的碰撞

　　B公司技术主管X先生对中国设计院提供的技术包不满意，是因为按 照中国的设计规范准备的详细设计文件包，要比他们在欧洲常用的简单许多。欧洲人讲究事前控制，所以项目前期设计工作会要求很细，减少施工期间的设计变更，这样即使让所有的承包商按照设计包施工，也可以完成工作。中国设计人员讲究按照经验办事，承包商往往结合图纸和施工经验完成工作，即使图纸反映的信息不够详细，承包商也发挥能动性，利用自己的施工经验主动地去克服困难，而很少要求设计方图纸返工。

　　(3)中国“内敛防御性”和西方“外向开放性”的碰撞

　　在冲突发生后，B公司X先生坚持自己的观点，很直白的表达了自己的不满，表现出强势姿态。中国设计院虽然不能完全接受X先生的要求，但表现的很内敛，婉转的进行着抗辩，私下却在频频抱怨。X先生习惯双方争锋相对的辩论一场，而中国的文化习惯认为当面顶撞对方是十分不礼貌的行为，习惯上采取不争吵也不接受的防御性策略。所以双方一直没能通过有效沟通来解决问题。

　　2、项目沟通管理中跨文化冲突分析

　　(1)沟通平台差异导致的冲突分析

　　案例项目一的污水处理项目实施过程中，A集团公司是设计总包，随后将施工图设计外包给上海某设计院。由于业主方的设计人员都在欧洲办公，A集团人员在北京，设计分包方在上海，平时沟通主要依赖电子邮件。项目执行过程中发现，因为上海某设计院是第一次参与外资项目的设计工作，对外资管理文化不了解，其项目经理、设计人员和业主方B公司及 A集团外方设计主管沟通上存在严重障碍。这类冲突，主要是中方不了解了外方的信息化文化：①外资公司一般对公司电子信息管理有着严格的要求，比如：员工公司邮箱只能接收不超过4M的附件;②中外方公司有各自的软件使用习惯，比如，欧洲和北美公司使用的解压缩软件多为Winzip，而中国多用WinRAR。用WinZip不能解压WinRAR生成的压缩文件，后者却可以兼容前者的压缩文件。③外资公司更注重软件版权问题。电脑上未经公司授权不能随便安装软件。考虑到软件版权，电脑上设计评审的图纸以 PDF格式为主，AutoCAD软件只能有浏览，而没有编辑功能。而上海的设计院工程师发送邮件时，往往按照国内设计院的习惯，给外方邮箱中上传接近20M的设计图纸为附件，并且都采用RAR文件压缩格式，AutoCAD绘制图纸中有不少中文信息。这样的沟通方式给“虚拟团队”的有效沟通带来巨大的困难。

　　案例项目三，来自欧洲的业主D公司和其委托的管理总包商-英国某管理公司对于信息安全非常关注，不仅要求 A集团和其项目成员都事先签署保密协议，对于沟通过程的安全性也有特别要求，比如：①指定信息交流平台。如总包管理公司和A集团发送给业主的资料，必须通过业主指定的Autocad 公司的Buzzsaw 项目数据库来传递，而A集团和业主方发送给总包管理公司的资料，必须通过总包管理公司制定的Projectwise的数据库，不能直接通过电子邮件发送附件。②指定专人进行数据库界面管理。通常只有项目经理和文控人员有权访问数据库内容，其他项目成员需要上传或下载资料，必须经过指定的文控人员进行。③推行“one clean desk”政策，所有的与项目有关的文档不允许公开放在桌面上，业主会指派人员定期检查，对违反规定的人员进行警告。

　　同样，案例项目四的业主方E公司和日本总包管理公司采用了Project online数据库进行沟通管理。A集团的中方人员非常不习惯和抱怨这种沟通方式，认为还是电子邮件省事，可是外方的观点非常明确，通过这样的透明沟通管理方式，能最大限度地做好对技术文档的管理，避免了发生“一方说我邮件早发了，另一方总是说没收到”。对一个多达几千份文档

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