二、项目管理重点内容

　　项目管理尤以工程管理为主，工程管理贯穿于项目管理的整个过程，从项目策划、可研中的技术研究到设计、施工、直至保养维修。工程管理应重视的几个方面。

　　1、成本(工程建造成本)管理。建立动态预警系统，在项目发展之初，可行性研究阶段，根据项目的策划定位、历史数据和市场行情，编制投资估算，建立项目成本控制总目标，在项目实施过程中进行动态评估和预警。

　　(1)设计阶段成本控制：设计阶段，根据投资估算，编制设计概算。政府规划部门不要求工程设计作初步设计，但从结构的安全性、可靠性、特别是设计优化、成本控制的角度考虑，施工图设计前应增加初步设计，采用限额设计，防止设计概算超估算。组织设计、监理、工程管理、造价、施工及工程顾问(专家)等专业工程师参加设计评审(方案、初步设计、施工图三阶段)和图纸会审工作。从设计阶段介入成本控制，可起到事半功倍的效果。

　　应严格审核计算书，有时设计师为省事，忽略一些有利条件，导致设计保守(结构含钢量、砼用量增加、材料、设备配置加大等)。

　　(2)完善并严格招投标管理，强化工程分包控制成本意识。招标前进行市场调查，建立信息数据库，对招标项目进行造价分析和市场行情摸底，选择合适的招标策略，选择有实力、重信誉的承包商参加投标，严格审查、规范招标文件及合同条款，防止串标，抬高价格;细化分包，遵行二八法则：20%分包项目，可节约80%成本。严格合同管理，采用三堂会审，对合同进行分解管理、强化合同细节，跟踪分析合同执行情况，及时为合同补漏，注意合同索赔和反索赔，及时补充预算。

　　完善合同管理，做好索赔与反索赔管理，及时准确做好违约事件的调查分析及裁定工作，并将有关资料收集整理。

　　(3)材料采购成本控制：材料设备费在工程的建安造价中占的比重较高，约占70%，因此材料设备费应是建安成本控制中的重点。不论是采用甲供、还是甲方指定，均应做到货比三家，做好市场调研，了解供应商的实力——生产能力(或供货能力)、技术力量、管理水平、财务支付能力、信誉度、产品质量、服务质量。严格规范招标文件及合同条款，防止串标，抬高价格，严格合同管理一做好验货工作，防止调包，以次充好，确保供货进度和质量。

　　(4)加强技术管理：熟悉设计图纸、重视图纸会审，紧扣规范，但又不能唯规范是从。

　　应严格审查设计变更，反复审查、比较优选设计、施工技术方案。

　　(5)严格审查设计变更、工程变更签证与进度款支付，建立风险控制管理机制。

　　(6)改善工作流程，提高工作效率。对于项目管理过程中出现的各类问题及时作出判断处理。

　　2、质量管理。由于施工阶段的质量管理是工程项目控制的重点阶段。遵照质量管理条例、设计图纸及规范，建立质量管理体系，实行施工准备、施工过程及施工验收三个控制系统。

　　(1)选择重信誉、有实力的好队伍(施工、监理)。质量是做出来的，不是管出来的，也不是喊出来和检查出来的，队伍的素质很重要，技术、质量意识很关键，组织、培训、管理不可缺少。

　　(2)对于施工复杂，质量难以保证的项目，实行样板先行，满足要求后，再按照样板大面积施工。

　　(3)加强工序验收，自检、复检以及监控检查要落实，重点部位(如关键工序、关键操作)实行旁站式管理;按照规范要求、施工组织、设计及合约要求组织验收。

　　(4)对入场的材料、设备应进行验收控制。

　　3、进度管理。

　　(1)建立计划管理体系，首先由项目管理公司与投资人编制总体开发计划(即为一级计划)、二级计划为分阶段控制计划，参与项目开发建设的各专业公司(咨询、策划、设计、广告推广、施工等单位)根据一级计划分解(wBS分解)编制，三级计划由总承包商根据一级计划结合各专业分包单位编制的计划综合调整(编制计划应有科学性、严肃性、可操作性，否则制定的计划也仅仅是摆设)。还应编制年度、季、月、周计划，资金运用计划也应同步编制，否则资金不到位也将影响工程进度。

　　(2)编制计划网络图，对计划进行跟踪预测和动态控制;预控找出关键点，动态解决问题;随时检查，出现问题立即召开协调会，讨论找出解决办法、修正调整。

　　(3)与质量成本关系的处理，发生矛盾的时候找出平衡点。

　　4、安全管理。

　　(1)制定安全规程，抓落

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